LV.1 技术管理入门
技术管理者要不要一直精通技术？
这里面的“精通”是一个词，也是两个词。
- 精就是说，你事无巨细，很多的事情你会在第一时间知道它所有的细节；
- 通的意思就是你可能从一个比较高的层次，知道它的脉络，知道它的来龙去脉，但是你不一定非要知道很多的细节。
随着你从技术人往管理人方向转的时候，在通的方面，你可能会有一些提升，因为你不是一个人去做，而是同时带领着一个小的团队去做，或者甚至是中等、大团队。这样你接触的东西更多，你会把更多的点连通到一起，所以从通的方面来说，你可能会有一定的精进。
但是从精这个方面，因为毕竟人的能力、精力和时间是有限的。当你把很大一部分的时间放在管理上，你就没有那么多时间自己去写代码，去针对一点点细节去啃。所以，在精这一方面，你肯定是会有所折中及退化的。
因此，精通还是会精通，但是可能会随着从技术转管理的过渡，精会降低，通会提高。
额外补充：工程师的工作量会类似于一个小山坡这样的梯度。
- 初始阶段，有很多设计、产品之间的多分迭代过程，在这个过程中，很多时候没有太多的代码及技术可做，因为很多东西还未敲定。
- 在最后敲定阶段，你就会进入一个开发高峰期，就是你有大量的代码要写。
- 写完了到后期，开始慢慢的一点一点的，应该叫Run out，一点一点开始做测试的时候，你的代码量又开始降低。
对每一位程序员或者工程师来说，你在某一段时间有更多的工作，某一段时间会轻松一点。每个人可以根据自己的节奏调整。
一个人从单打独斗到带领小团队，甚至更大团队，如何转变？
对于做技术的人来说，做技术比做管理的时间要长得多，那对我来说，单打独斗的时候反而是完全由着自己的心去做一些特别喜欢，所有的事情
都在你自己的控制之中。等你转到管理，带两到三个人的时候，这个过程也是非常好的。因为很多时候你可以去帮助别人，大家一起把这件事情
做完。
但是其中会遇到一个比较难过的坎，很多时候还是什么东西都想着自己亲手去做，比如说我带那两三个人里面，如果他是个新人，或者说他在某一方面的技术对他来说还是比较新的话，我会忍不住，想冲上去自己把这件事情做了算了。因为你教别人把这件事情做到你满意的程度，可能要三天，但你自己动手，可能只要三个小时。
所以，在最初转管理的时候，很多时候，你就不想花那个时间，你就非常抑制不住冲动要冲上去自己做。但是，一个人的时间和精力有限，不可能有时间自己全做了，而且到了一定的程度，你就不可能做更大、更多的事。
对你周围的人来说，自己冲上去做，对他们的帮助和成长是比较小的。
从三、四人团队到十几人团队
这就又面临一个完全不同的挑战。虽然在带领三、四人的时候，你可能已经学会放权，把事情分配给这三、四个人做。但等有这么多人的时候，你不可能事无巨细，每件事都自己去管，所以，另外一个挑战就是，要带一些能成为你左右手的小伙伴，让他们去承担一部分事情，就COPY 你之前带领三、四人那样。这样操作，你还是能保持之前带着三、四人的状态。
最好的管理，是一个人带三到六个人，超过这个人数，很难说真的能花很多的时间在团队上。
要带一个不算大也不算小的团队，这时候你可能是技术最精通的，很多人遇到问题都会来找你，这时候你会成为团队发展的瓶颈。去放权，慢慢把自己很多东西输出给团队，帮助团队成长。你的团队成长了，整个公司也好，个人也会更好，才能做更大的事情，这是一个良性的正向循环。
当你到研发总监，或者技术总监这个层次，可能会更多的偏向这种产品和业务，要去研究怎么通过技术更好得促进产品和业务的发展，这样你的精力就不会是在精通技术上。还有更胜者，在规划产品、做业务，就是看怎么能够让公司的产品成长的更好。
技术转管理碰到的坑
一个就是当你带到的人比较少的时候，你要学会放权，怎么样让别人跟你一起做，而不是说你比别人做得快，你就帮他做了，甚至哪怕你比
别人快个几倍。当你开始带大团队的时候，如果你不开始 培养一些得力助手，帮着你去带人，你会变得非常的累。
对一个人的评判经常会变成静态的，就是说你觉得这个人这一方面的能力不行，或者在那个方面有欠缺，就会导致你在下一次分配工作的时候，你会比较、担忧，把这些工作分给他是否能做好？每个人都是在成长的，就是说你不要用一个固定的眼光去看待别人。一方面，每个人都是需要犯错空间的，哪怕他上次犯了这样一个错，导致这件事情没有做好，如果你给他足够的帮助，下一次他还是有可能能做成，甚至做的更好。
一本书叫《特鲁夫给经理人的第一节课》，里面有说到，其实不管是大公司还是小公司，一个工程师、技术人、产品人，做不好事情只有两个原因，一是他不会做，二是他没有动力不想做。
作为管理人，一方面，就需要你给与他一个机会或者带着他做，教会他这样的本领，可能现在他不会，下次就会了。如果他是因为不想做，或者没有激情做，那作为管理者，则需要激励他，让他更有动力把事情做成做好。完成这个是需要两个方面努力的，一是你要有动态的眼光，二是你要去做一些支持和帮助，帮助员工成功，往成长的方向去引导。
- 我是一个技术 Leader，我也愿意授权，事实上我也授权了，但最后发现团队并没有把事情做好。安姐是怎么看？或者怎么去处理？
如果你交给别人，别人没有做好，可能是他不会做，可能是他没有这个动力去做，你是不是在授权之前就确保这两个问题都已经解决掉了？
有没有给他激励机制、奖励？惩罚，我们很少用。
是否有一些外在不可控因素，进度受到阻碍。
首先作为放权的人，自己要去反思，到底是哪个方面让这个人没有达到预期目标。你放权之后，要给到他所有的支持，这个支持就包括他遇到这些他不可控因素的时候，你是不是可以帮他去排除这些障碍。
从另外一个角度，在放权的过程，不是说这事我交给你了，我就不管了，而是说因人而异，因事而异。你要清楚他的背景是什么，能力怎样，
可能欠缺什么，你要给他哪些帮助，需要制订一个计划，然后一个星期或者两个星期去跟进，看看他是不是按照你的进度在进行。
因事而异，这件事情是不是有给他犯错的空间，可能有的任务非常关键，是绝对不允许出错的，这个时候你更需要自己手把手去带，更紧密稿频次跟进。因人而异，因事而异，外加紧密跟进。
放权，不代表就不管不问了。
我还想补充一点，你要跟对方有一个双向的、非常开放的交流，不仅是你从上往下地下达你想要的意愿，你想要的结果，同时，你也要鼓励他，在他遇到问题、有任何的想法，甚至是置疑你这个方向对不对的时候，给他空间和机会去表达他的想法。
双向交流，可极大程度地降低犯错成本。
技术管理者应该具备什么样的素质？
- 硬性
硬性素质，就是大家经常技术功底要扎实，这样才能帮助团队做出比较正确的选择，或者在他们有困难的时候，你能够第一时间了解所有的情况，做出正确的判断。
- 软性
要有较强的沟通能力，要有高一点的情商。
作为技术人员更重要的素质，第一个是责任心，因为管理，尤其是技术管理的时候，你管理的不仅是技术，还有做技术的这些小伙伴。责任心就显得很重要：
- 一是要把事做好
- 二是要把人带好。
技术人更擅长把事情做好，但把人带好，不是你自己成长，项目做好就够了，更要关注别人的成长。这些都基于你有一份责任心。
第二就是开放的心态。不要觉得什么事情你都懂，懂的最多。很多时候人都会犯错，尤其是在你自己都不能意识到的地方。因为你的性格、背景、认知会有一些偏见，不一定什么时候你都是对的。那保持一个开放的心态，去倾听别人的意见，愿意接受自己就是随时都有可能犯错的情况。这也是一个很重要的事情。
作为一个技术人，如果一个程序写错了，或者说是一件事情做错了，那还是有挽回的余地。但提建议或者指出错误，方法不得到的话，可能对别人就是一个永恒的伤害。因为，你在处理的不是一个技术，不是一个能改的Bug，而是人。作为管理者，要有这样一颗心，愿意去给对方最好的支持，然后倾听，帮助对方。